Оказывается, мы все люди. "Человечные" бизнесы, видящие за функциями людей, более прибыльны и устойчивы. Цифры и факты, которые могут лишить сна.

___________


Добрый день! Я – Александра Вильвовская.
И это серия эфиров "Телесность – новый фокус для бизнеса".

Я руковожу проектом "Тело – в дело", и последние 5-6 лет мы с коллегами разным образом помогаем людям и организациям повышать показатели бизнеса, наводить порядок, улучшать атмосферу. И, как следует из названия проекта, мы это все делаем с вниманием к телесности. Задача серии этих эфиров - немного познакомить вас с нашими наблюдениями, нашим опытом и показать, насколько телесность и вообще тело могут оказаться решающими факторами для улучшения бизнес-показателей, решения бизнес-задач и улучшения жизни бизнеса в целом.

В этом (вводном) видео я познакомлю вас с различными подходами о том, что значит "тело" и "телесность" на сегодняшний день для бизнес-контекста. И, я надеюсь, что в ходе этого эфира вы обнаружите для себя те зоны роста, которые для вас, как для человека из бизнеса, или для специалиста, который работает на бизнес или с людьми в бизнесе (бизнес-коучи, бизнес-тренеры) будут интересными, может быть, в ходе этого эфира вы обнаружите для себя какие-то ценные идеи, которые позволят вам задуматься: хм, а может быть, действительно телесное в бизнесе тоже важно?

Тело в бизнесе.

Не то, чтобы это совсем новая тема и абсолютно незнакомая для российского рынка. Конечно, вопрос тела и телесности присутствует в фокусе внимания организации. И сейчас это уже чуть больше, чем 20 лет назад, например. И основной фокус внимания здесь, конечно же, вопрос здоровья.

И это можно понять. Бизнес делают люди. Сейчас уже не только люди: да, уже есть умные системы, которые зарабатывают деньги. Но сих пор бОльшая часть того, что мы называем "бизнес" или "организация", так или иначе, связана с живыми людьми.

А раз люди живые, то у них, предположительно, есть тело. И вот этот факт телесности сотрудников (руководителей, подчиненных, клиентов бизнеса), как правило, для организации оказывается не самым приятным. Потому что это факт, на который приходится обращать внимание и на который приходиться тратить деньги. Потому что люди - они имеют свойство болеть, они имеют свойство как-то повышать или снижать свою продуктивность, оказываться эффективными или неэффективными, сосредотачиваться на работе или не делать этого и пр. То есть у них есть много возможностей для этого.

Поэтому фокус внимания на здоровье и тело как аспект заботы о здоровье – это то, что сегодня в части организаций начало появляться. И мы с этим сталкиваемся как с медицинскими страховками, абонементами в спортзал, может быть, какие-то дополнительные занятия, связанные со здоровьем на рабочем месте, например, йога. Это все присутствует. Некоторые компании идут дальше и они проявляют заботу о здоровье через штрафы или поощрения людям, которые так или иначе относятся к своему здоровью. Например, штрафы для курильщиков или поощрения тем, кто регулярно проверяет свое здоровье, делают check-up по каким-то параметрам и улучшает эти параметры, например, в течение полугода или года, то есть, такая материальная стимуляция заботы о здоровье.

И на самом деле, если это уже есть – это очень важный фактор. Здоровье – основа нашего существования. Когда мы в лучшем самочувствии, когда мы достаточно выспались, отдохнули, когда у нас ничего не болит, мы можем быть и более эффективными, и более продуктивными, и более сфокусированными, нам легче общаться с людьми.

Давайте проверим :)

Вспомните сейчас какую-нибудь ситуацию – не самую сложную ситуацию заболевания, а какого-то, может быть, легкого телесного дискомфорта. Например, состояние небольшой простуды. И здесь очень важно выбрать маленький триггер.

Просто вспомните, может быть, вы съели что-то не то, может быть вы не выспались, может быть вам слишком холодно или слишком жарко, или слишком душно, или стул, на котором вы проводите большую часть времени (если у вас сидячая работа) просто неудобен и вам трудно и больно, и спина устает. Может быть, еще какие-то такие факторы. Может быть слишком громко. И помещение какого-то не такого размера, не такого формата. Да, просто вспомните какую-то такую ситуацию - небольшую (важно выбрать действительно небольшой раздражитель).

И также попробуйте вспомнить, вот в этот момент – насколько вам хотелось или не хотелось работать? Насколько в этой работе, что бы вы ни делали, вы были вовлечены в нее или, наоборот, стремились как можно быстрее ее сделать и забыть, и пойти отдыхать или лечиться? Или насколько в этот момент хотелось или не хотелось общаться с людьми, решать какие-то задачи, выполнять какие-то действия?

У меня есть предположение, что, как и большинство людей в таком состоянии, вы были не очень работоспособны (я обычно точно бываю). И у нас даже выражение такое есть: "я сегодня не очень работоспособна/не очень работоспособен". Да, то есть какие-то телесные проявления на меня влияют.

И поэтому, внимание к здоровью, к состоянию здоровья – это очень хорошая штука. И она действительно может помочь бизнесу немного достроить, доулучшить какие-то показатели.

Например, мне известен кейс, совершенно потрясающий по своей наглядности и простоте.

Коллега рассказывал, что работал с фармацевтической торговой организацией. В том числе, знаете, с такими маленькими магазинчиками, такие еще немножко из 90-х. В России на самом деле довольно много таких торговых точек. И вот это была такая торговая точка. В ней работали в основном женщины. Это было небольшое помещение: тусклое освещение, неудобно организованные склад и прилавки, железная решетка на входе на всякий случай, железный тяжелая дверь, высокий порожек на входе. Вот это вот ощущение физического дискомфорта от работы.

И у этой точки были очень низкие показатели, там никогда не выполняли план. И когда мой коллега попал в это место, у него возникло предположение, что, может быть, дело не в том, что это плохие продавцы, или не годящийся маркетинг, или они что-то делают не так. Они, может быть, и хотели бы, но в текущих реальных физических условиях работы общаться с клиентами, общаться с покупателями, как-то вообще вкладываться, заботиться о прибыли торговой точки – это как-то была не та задача, которую хотелось решать.

И в этом смысле, насколько я помню, небольшие изменения, просто реорганизация пространства дали результаты в виде выполнения планов продаж.

Мы часто не учитываем такие детали, мы часто на них не обращаем внимания. Хотя по факту именно они создают – для нашего тела, для нашей нервной системы, для нашей возможности думать – условия для продуктивности. В этом смысле все, что касается здоровья и все, что касается эргономики – это детали, но это детали, которые могут оказываться критически важными. И очень здорово, что организации сейчас уже начали больше обращать внимание на этот аспект жизни и работы.

Здесь есть только один нюанс. И этот нюанс заключается в том, что это такая забота и здоровье как бы сверху вниз: «Мы знаем, как тебе быть здоровеньким. Мы стараемся сделать что-то, чтобы ты был здоровеньким. А ты уж постарайся не болеть, не ходить на больничный, не ходить на больничный по уходу за детьми, если ты женщина…». Потому что это же один из главных страхов для любого работодателя. А для женщины, для многих женщин это – естественная часть жизни: беременность, роды, уход за детьми, пожилыми родственниками. Это часть жизни женщины. Но вся эта часть как будто отсекается: это какая-то неправильная часть, мы будем делать вид, что ее нет. А если она есть, то это огромная помеха для бизнеса.

И я привела такой пример про женщин, потому что на нем лучше всего видно, что в таком отношении, в такой заботе о здоровье сотрудников ярче всего проявляется простая идея: сотрудник – это объект, и тело сотрудника - это некоторый объект, это не он сам. Это (тело) как будто бы такая часть него, как правило, не самая радостная для бизнеса, потому что с ней в основном связаны расходы для бизнеса.

И вот это отношение к сотруднику как к объекту и к телесности, телу сотрудника как к объекту - это наиболее распространенный аспект телесности в бизнесе на сегодня.

И что здесь интересно. Что когда мы заботимся только о здоровье и в фокус внимания включаем только здоровье, мы этот объектный подход сохраняем. В нем может быть много пользы. Я еще раз скажу: хорошо, если он есть. Хуже, когда здоровье работников вообще никого не волнует, включая работников. Но тем не менее, вот это такой объектный подход. И с точки зрения продуктивности и эффективности бизнес-процессов или вообще работы людей, это относится к тому, что мы в нашей эмбодимент-тусовке помечаем вопросом «Как я сейчас?»

Как я сейчас себя чувствую?
Я сейчас здоров/а или не здоров/а?
Я сейчас готов/а к работе или вымотан/а?

Знаете, вот это тоже любопытная штука, когда мы говорим о проветривании или о размере стула, это вроде бы имеет отношение к здоровью. А когда мы говорим, о том, сколько у сотрудника нагрузки, успевает ли он спать, успевает ли он восстанавливаться – вот это как будто очень часто для организаций лежит вне поля заботы о здоровье. Хотя объем нагрузки и то, справляюсь ли я с той нагрузкой, которую мне дают, в свои рабочие часы или я работаю 24 часа в сутки, потому что у меня просто такой объем работы - вот этот момент как будто бы не про здоровье. Хотя она на самом деле и про здоровье и, что гораздо важнее, про работоспособность.

Знаете, меня в какой-то момент поразила информация (не знаю, правда это, или нет). В британской армии, говорят, уже не одну сотню лет поддерживается один и тот же распорядок жизни солдат. Если они не принимают непосредственное участие в военных действиях, а живут в казарме, у них один и тот же график: 8 часов сон, 8 часов работа (т.е. выполнение своих непосредственных обязанностей) и 8 часов (заметьте, 8 часов!) отдых и игра, т.е. не просто сон, а отдых и игра. И именно это позволяет армии и военнослужащим оставаться боеспособными.

И то же самое можно перенести на нашу рабочую жизнь, на жизнь в организации. Есть ли у нас эти 8 часов сна? А вот это распределение между отдыхом и работой – оно относится только к работе на работе или это относится и к домашним обязанностям тоже? Потому что не секрет, что домашние обязанности – это тоже некоторый труд.

Любопытно, как все эти моменты влияют на наше здоровье, как это влияет на наше представление о здоровом функционировании тела и как это влияет наше представление о телесности. И как это влияет на ответ на вопрос «Как я сейчас?»

Мы с коллегами в большей степени работаем не столько с таким вопросом, не столько с вопросами wellbeing, здоровья, эргономики, хотя мы это тоже умеем, тоже можем и у нас бывают такие проекты. Гораздо чаще мы работаем с темой телесности в более тонком смысле что ли этого слова, в более тонком его понимании. Сейчас попробую рассказать, объяснить, о чем мы собственно и с чем мы работаем.

Наверняка в вашей рабочей жизни, в вашей рабочей истории случались люди, про которых говорили что-нибудь типа: он очень хороший специалист, но он совершенно не умеет общаться с окружающими. Или "он может сделать все абсолютно идеально, но только от сих и до сих и если ему очень подробно объяснят, что именно и как делать". Или – обычно про руководителей такое говорят – "он, конечно, добивается выдающихся результатов, его команды/департаменты/отделы выдают очень хорошие результаты, классный перфоманс, вск kpi на месте, но он так пушит людей, он так орет на людей (или она – это не зависит от гендера). Этот человек так прессует своих сотрудников, что просто ужас".

Смотрите, что получается – как будто возникает вот эта "вилка" – специалист и человек. И уже довольно давно возникло понимание, что то, какой человек, влияет на то, какие результаты в бизнесе он создает. И именно поэтому в какой-то момент среди всех профессиональных навыков возникла категория soft skills (мягких навыков), которая относится к тому, по сути, какой это человек. Как он общается, как он ставит задачи, есть ли в нем уверенность, как он проявляет свои лидерские качества, если они необходимы на этой позиции? Как он общается с клиентами, если его работа – это общение с клиентами? Умеет ли он слушать, умеет ли он говорить? То есть огромное количество самых разных психологических, личностных нюансов попадает в поле зрения современного бизнеса и является заботой бизнеса.

И здесь что важно. Мы можем научиться (как бы узнать) как "правильно". Как правильно руководить людьми. Как правильно слушать. Как правильно говорить. Как правильно давать фидбек. Как правильно общаться с командой, с коллегами, с начальником? Мы можем прочитать много книг, мы можем пройти какое-то количество тренингов на этот счет. Но! Наша телесность имеет свойство продолжать делать то же самое, что мы делали до того, как прочитали умную книжку. Потому что то, что мы называем soft skills – это не про то, что я это знаю, не про то, что я это прочитал, или услышал, или мне 25 раз про это сказали. Я знаю, как надо, но моя привычная телесность снова и снова проявляет ту же самую привычку. Я телесно снова сначала начинаю кричать, или сначала начинаю пушить, или сначала начинаю прятаться куда-нибудь, или отстраняться, или что-то еще делать, а потом начинаю соображать – что это ж я опять так поступаю!?

И вот то, чем мы с коллегами занимаемся, то, на чем наш фокус внимания – это заметить, как привычная телесность создает привычный паттерн поведения, который дальше уже проявляется и в том, как я решаю задачи, и в том, как я общаюсь с коллегами или клиентами, и в том, как я организовываю работу других людей, и в том, как я что-то придумываю или планирую.

То есть это нюансы, которые мы, скорее, называем характером ("вот у человека такой характер"). И в тот момент, когда этот характер начинает влиять на показатели бизнеса: его успешность, продуктивность, эффективность, адаптивность, мы можем начать это замечать. Как эта привычная телесность проявляется и как она влияет – мы можем это заметить. Потому что мы создаем эту привычку, создаем этот характер не только или не столько нашими мыслями, убеждениями и чем-то таким, ментальным. Мы создаем это всей своей телесностью. Мы создаем сначала привычную реакцию в этом месте (например, стрессовую реакцию) и уже из нее думаем, действуем, говорим, принимаем решения и т.д. Это более тонкий слой понимания телесности. Это про тело не как про объект, а про тело, телесность, про субъективный опыт телесности, как про человека.

Сейчас, особенно в 2020 году, когда мы имеем всю эту историю про пандемию, карантины, изменение способов работы, изменение условий работы на рынках, потребительского поведения; дети, которые сидят на голове, когда ты пытаешься работать; вынужденность работы, несмотря на некоторую опасность, которая буквально витает в воздухе… Во всех этих условиях оказывается (и за прошедшие полгода это стало очевидно) видно, как вот эти персональные, личные, харАктерные качества начинают тормозить или помогать бизнесу в текущей ситуации. Мы чуть подробнее разберем это в одной из серий. Но это как раз, в том числе, тот аспект телесности, про который мы с коллегами в основном и работаем.

Еще я обещала про цифры. Цифры, которые, может, кого-то подбодрят, а кому-то, может быть, испортят настроение. Это цифры различных исследований. Эти цифры говорят, например, о том, каким образом состояние человека (и физическое, и психическое) может влиять на показатели бизнеса.

Например, по одному из оксфордских исследований оказалось, что половина больничных дней, которые есть в Великобритании согласно этому исследованию, связана не с физическими недомоганиями (ОРВИ или т.п.), а связана именно с тем, что относится к психическому здоровью (стресс, депрессивные состояния и т.п.). Только вдумайтесь – половина оплачиваемых больничных дней - это результат, фактически, нашего состояния, нашего настроения в рабочей обстановке. То есть, здесь как будто получается, что с одной стороны, организация оплачивает больничный, а с другой – она же и создает предпосылки для него.

Еще одно любопытное исследование – это Гарвардское исследование о том, что по американской популяции по разным группам людей в разных бизнесах: от 30 до 50% (большая очень вилка, но тем не менее все равно впечатляет – даже 30% – это много) увольнений происходит по причине выгорания. И это тоже очень интересное такое организационное поведение. То есть, мы, как организация, вынуждены тратить деньги на подбор, найм, адаптацию нового сотрудника (вы понимаете, что это процесс, который стоит денег), потому что предыдущего мы довели до выгорания. Интересная логика.

Еще одно интересное исследование говорит о том, что даже небольшие программы обучения сотрудников, повышающие их осознанность, например, развитие телесной осознанности – то, чем мы с коллегами занимаемся в первую очередь – даже небольшие программы обучения такого рода дают прирост продуктивности в работе на 20%. Это неплохие показатели. Для многих бизнесов этот прирост продуктивности – это очень большие цифры и очень большие перспективы.

И еще один любопытный момент Есть такое направление Diversity & Inclusion. Оно про равные возможности и принятие людей разными: разных национальностей, религии, внешнего вида, физических и ментальных способностей и возможностей. Про то, что люди – разные. И это все очень телесные штуки: это то, как я выгляжу, это то, какое у меня здоровье, это то, какие традиции, например, я для себя принимаю – религиозные или культурные. Исследования показывают, что если компании открыты к этому, и в компаниях просто работают и приветствуются к работе разные люди с, буквально, разной телесностью, то тогда оказывается, что в этих компаниях инновационность, открытость и креативность вырастает на 59% и на 57% повышается лояльность к бренду и репутация самой компании. Что тоже на сегодняшнем рынке очень и очень неплохие показатели.

Вот такой обзор.

В следующих сериях я чуть подробнее расскажу о том, как через призму телесности и что через призму телесности можно увидеть в сегодняшней ситуации, связанной с ковидом: где мы оказались все вместе в этой большой лодке цивилизации, с точки зрения здоровья и с точки зрения телесности, и что нам может грозить в ближайшем будущем. И также мы посмотрим, каким образом телесность создает различные опыты рабочей жизни, связанные с общением, связанные с вовлеченностью и энтузиазмом на рабочем месте, связанные с системами управления и эффективностью работы. И также затронем вопрос, чему сегодня, в 2020 году, очень важно учиться специалистам, работающим с бизнесом и чему нужно учить сотрудников, которые, собственно, делают этот бизнес.

Спасибо вам за внимание. С вами была Александра Вильвовская и это серия "Телесность – новый фокус для бизнеса".

Мы сделали вид, что "это" кончилось. Чему стоит научиться у карантина, чего ждать дальше и где соломку подстелить, пока не пришла зима.

___________


Добрый день!
Это серия эфиров "Телесность – новый фокус для бизнеса".
И с вами ведущая этой серии – Александра Вильвовская.

На прошлом эфире мы немного посмотрели на то, каким образом тема телесности живет, существует в современном бизнес-контексте. Сегодня мы чуть более подробно посмотрим – так, немножко со стороны – через призму телесности на то, где мы сейчас, во второй половине 2020 года, оказались. Мы с вами находимся в условиях продолжающейся пандемии ковида. Мы все вместе пережили совершенно невероятное приключение (я надеюсь, что пережили), которое называлось "карантин" – такой огромный локдаун для всего мира. Что это дает, что из этого следует для нас сегодня с точки зрения телесности и с точки зрения бизнеса?

Первое, что мне хотелось бы сказать, может быть, это немножко странно прозвучит, но сложившаяся в 2020 году ситуация, весь этот огромный карантин вывел на поверхность, на первый план очень важную, ценную для меня, как для специалиста, идею: мы все живые люди. Абсолютно все: начальники, подчиненные, специалисты, эксперты, люди, которые являются экспертами в каких-то других областях; живущие в разных странах, имеющие разный финансовый статус и разное финансовое положение, разное образование… Мы все оказались в одной лодке. И мы все действительно оказались в этой лодке просто потому, что мы – люди.

Обычно, когда… ну, по-крайней мере до сих пор в большом количестве организаций, вообще в том, что называется "бизнес", что бы это ни значило, есть представление о том, что есть некоторая "рабочая поверхность" человека – то, "чем" человек приходит на работу. И есть где-то там вся остальная жизнь, которая остается как будто бы за кадром. Она не видна, она целенаправленно удаляется из зоны внимания бизнеса. А тут оказалось, что вот мы со всем этим стаффом: собственным здоровьем, собственной тревогой, бегающими по квартире детьми, отношениями с близкими людьми, тревогой за родителей и детей, всевозможными ограничениями, которые на нас свалились – вот мы со всем этим как будто бы пришли на работу. Такое случилось, пожалуй, первый раз за всю историю трудовых отношений и представлений о бизнесе. И особенно это оказалось значимым для тех компаний, для тех организаций, где культура вообще не предполагает, что у сотрудника (не важно, у начальника или подчиненного) есть вот этот какой-то бэкграунд, который на самом деле и есть его жизнь. И за последние полгода мы со всем этим нашим багажом, приятностями и неприятностями этого багажа оказались на рабочем месте.

Это был любопытный сюжет. И в этом смысле пандемия показала самые узкие места бизнеса. Вот это интересно. Понятно, да, что это был большой вызов и вот все узкие места они прям сразу вскрылись. Насколько тот или иной бизнес адаптивен к меняющимся условиям. Как быстро можно поменять систему управления. Как быстро можно поменять систему коммуникации. Как быстро можно или нельзя перестроить работу организации. Как организация и люди, управляющие организацией, на разных позициях, закрывающие разные сферы бизнеса, управляются со всем этим. Насколько устойчив был бизнес с точки зрения финансов, насколько устойчивы были системы управления и коммуникации. Вот абсолютно все. Если было какое-то узкое место, то оно прямо вот и проявилось. И в этом смысле одним из таких узких мест, которые проявились для многих организаций, оказалось отношение к сотрудникам с точки зрения того, понимаем ли мы, что сотрудники это не функция, а живые люди?

И вот это вскрылось. И может быть, вы сейчас даже из собственного опыта за этот период вспомните какие-то ситуации, которые очень ярко это обнажили.

Но не только эти точки роста или какие-то сложности в бизнесе пандемия нам принесла.

Она принесла гораздо более серьезную ситуацию, от которой, как мне кажется и по собственным ощущениям и из разговора с коллегами, которые работают с организациями, и из разговоров с клиентами – у меня есть ощущение, что мы как будто от этого стремимся отвернуться и сказать: "А, ну все. Вот мы это пережили. Это с нами случилось. Все, вопрос закрыт."

Ну, то есть будет вторая волна. Это уже будет, наверное, мы надеемся, не так опасно. И у нас уже есть опыт, у врачей уже есть опыт. Мы как-то потихонечку через это переползем, мы уже понимаем примерно, что делать. Вообще говоря, вот весь этот ужас, который случился – вот он закончился. И можно вернуться к обычной, нормальной, привычной жизни.

И вот здесь, мне кажется, есть большая засада. Здесь важно посмотреть на ту ситуацию, в которой мы оказались, немного с другого ракурса. Что с нами случилось? Мы столкнулись с серьезным шокирующим событием. И как любой живой организм, мы - в момент, когда мы с этим столкнулись и когда мы жили в этом, в этой ситуации - мы попытались мобилизоваться тем или иным образом, каждый каким-то своим, чтобы с этим событием справиться. Это нормально для живого организма - в ситуации угрозы и опасности он некоторым образом мобилизуется, он создает какой-то адаптивный отклик на ситуацию, т.е. создает стрессовый отклик. И, пройдя через это, потом как-то стремится успокоиться и вернуть нервную систему в нормальное состояние. Это нормальное течение событий.

Что мы наблюдаем сейчас.

Судя по всему у нас еще примерно полгода, а то и больше, за нами будет тянуться такой "шлейф", который очень похож на состояние, которое в литературе описывается как пост-травматическое стрессовое расстройство. Это не смертельно, это не страшно, с этим тоже можно справиться. Но, тем не менее, у этого состояния есть свои признаки. Потому что, смотрите. Мы мобилизовались, мы потратили ресурсы на то, чтобы справиться с ситуацией. Да, нам было сложно. Да, нам было трудно. Да, нам было неудобно. Да, многие в этой ситуации пострадали. Но тем не менее мы как-то мобилизовались и как-то мы это пережили. И, по-хорошему, дальше вслед за этим должен следовать этап восстановления – восстановления организма, восстановления психики, восстановления ресурсов. Этот этап – по большому счету этап отдыха - то, что в английском языке называется "rest and digest", то есть мы должны восстановиться, отдохнуть и переварить этот опыт.

Но нам некогда это делать. Мы бежим дальше, у нашего бизнеса следующие задачи, у нас есть рабочие проблемы, мы их решаем. Мы продолжаем работать - вместо того, чтобы после того, как стало возможным передвигаться хотя бы по городу, по стране, а некоторым даже стало можно ездить куда-то еще, вместо того, чтобы всем дружно уйти в отпуск, чтобы восстановиться. У нас нет такой возможности. Мы продолжаем фигачить. И более того, если еще были какие-то извинения, какие-то поблажки, какие-то, может быть, допущения в тот период, когда пандемии была весной, то сейчас (и это, с одной стороны, свойство нашей психики) мы как будто вычеркиваем из памяти этот опыт. Все, вот было плохо, плохо, плохо. Хоп, опять стало хорошо. Поэтому давайте вернемся к тому, что было до. Мы как будто добавляем себе задач, и как будто добавляем себе напряжения и усилий для того, чтобы фигачить дальше в том же темпе, с теми же задачами, с теми же усилиями. Но организм, нервная система, в первую очередь, она уже потратила свой ресурс на то, чтобы справиться с самой большой опасностью. И сейчас как будто бы нервная система из последних сил пытается справляться с работой. И поэтому очень многие сейчас, по факту, констатируют (и может быть, вы тоже за собой это замечали?), что снижается эффективность работы, мы чувствуем огромную усталость, у нас вылезают самые разные болячки, просто которые на обострении стресса вылезли, у нас продолжает находиться на довольно высоком уровне тревога по поводу ситуации.

По данным самых разных исследований в период пандемии уровень тревожности у людей вырос вы среднем на 20-30%. Это довольно большая цифра. При том, что для любого работающего жителя крупного города уровень стресса и так близок к пороговому, с которым может справляться нервная система. Плюс еще – это очень много. И в этом смысле встает вопрос – что же будет дальше?

Потому что если мы продолжим делать вид, что все нормализовалось, и нагружать себя и людей вокруг с той же интенсивностью, как и до пандемии, или увеличивать нагрузку на человека, или продолжать вываливать свою естественную тревогу на окружающих, то... Особенно, если это управленческая деятельность, и наша тревога сказывается на том, как мы разговариваем с людьми, что мы видим, что мы не видим, что мы допускаем, как мы общаемся, как мы ставим задачи, какие решения мы принимаем. То есть, если мы будем продолжать это все делать, то мое предположение, что нас ожидает, с точки зрения бизнес-перфоманса, не самый благоприятный период.

Я напомню цифры, которые приводила на прошлом эфире. Больше половины больничных дней (в Великобритании) по Оксфордскому исследованию приходится на заболевания, которые относятся к психическому здоровью. Выгорание, усталость, депрессия, тревожные расстройства – это все естественные следствия перегрузки нервной системы, которые у нас и так есть, и пандемия нам еще добавила. И если сейчас вот эта вот нагрузка на нервную систему не будет снижена за счет организации рабочей среды, то к зиме (к тому моменту, когда во многих странах станет холодно, темно, а мы еще не съездили в отпуск в теплое место, не восстановились, а пандемия продолжается, то есть, условия жизни не улучшаются) мы получим рост заболеваний – есть такая закономерность, мы получим рост соматических заболеваний, мы получим снижение эффективности работы и мы получим больший процент выгорания. Это те реальные опасности, которые нас поджидают, если мы сейчас не начнем что-то делать.

Что же можно делать? Я предлагаю взять как основную идею образ восстановления нервной системы. Нервная система поработала, поработала, поработала и потом ей нужно отдохнуть, восстановить свой ресурс. Это психофизиологические, химические процессы нашего организма. И есть самые разные факторы влияют на то, удается ли нам восстановить нормальную работу нашей нервной системы или мы продолжаем "ехать на загнанной лошади" (далеко на ней ведь не уедешь, вы знаете).

Я предлагаю вам сейчас попробовать внутри себя составить некоторый список, что лично вам обычно помогает восстановиться. Что вам дает больше жизненной энергии. Что вам приносит удовольствие и радость. У каждого из нас будет какой-то свой список. Может быть, хотя бы 2-3 пункта, которые наиболее очевидны. И, пока вы придумываете свой список, я озвучу то, что обычно людям помогает, обычно хорошо сказывается, оздоравливает нервную систему, восстанавливает нервную систему.

Природа, контакт с природой. Выйти погулять в парк, погулять по лесу. Просто побыть на природе. У природы очень сильный оздоравливающий потенциал, которого многие из нас были лишены на самом деле этой весной.

Движение. В неподвижности мы, буквально, "застреваем". Когда мы начинаем двигаться, не важно – ходить, ездить на велосипеде, перемещаться в пространстве, просто видеть какие-то новые места; когда мы двигаемся телесно (танцы, телесные практики и т.п.), это помогает восстанавливать нашу нервную систему. И опять же, в период пандемии, в период карантина многое из этого было сильно ограничено и поэтому восстановительные возможности движения были для нас малодоступны. Но мы можем это делать сейчас или мы можем это делать целенаправленно.

Еще многим помогает общение. Общение с близкими, общение с приятными людьми. Кого-то вдохновляет общение с большим количеством людей, да, живое общение, кому-то важно общаться с кем-то одним. Но тем не менее, вот эта история про коммуникацию, про общение – это то, что одному живому человеку может помочь, благодаря наличию других живых людей вокруг.

Все, что связано с тактильным контактом – опять же то, чего многие из нас были лишены долгое время. И до сих пор особенности телесного контакта – можно ли пожать руку, можно ли обнять, можно ли прикоснуться - вот эти моменты до сих пор у нас немножко как будто "нет" для многих – очень аккуратно, очень осторожно, как будто мы начали избегать этого. Хотя у тактильного контакта в любом его формате: объятия, прикосновения, массаж, баня – любые тактильные ощущения, они восстанавливают работу нервной системы, придают ресурс нашей нервной системе.

Впечатления, спорт… У вас может быть в вашем собственном списке может быть что-то еще.

Но вот это те зоны, на которые мы можем обращать специальное внимание. То есть, мы можем создавать и для себя. И, если вы работаете с организациями как помогающий специалист или как обучающий специалист, или вы руководитель – это то, что вы можете добавлять, предлагать людям в организации. Это то, что придает ресурса.

То есть, первая зона внимания – что мы можем добавить в свою жизнь и в жизнь людей в наших организациях, чтобы увеличить количество жизненного ресурса, чтобы люди справлялись со своей работой и не выгорали раньше времени. Это первая зона внимания – что мы можем предложить, что мы можем добавить, о чем мы можем позаботиться.

И вторая, очень важная – каким образом, что мы можем сделать, чтобы не увеличивать в рабочем пространстве количество стресса, которого и без того довольно много. И этот фактор снижения стресса – это как раз та зона, в которой, например, тренеры и коучи могут развернуться и принести много пользы. Но точно так же это то, про что каждый сотрудник, особенно управленец, может думать и где он может искать решения. О чем идет речь? Это регулирование нагрузки, это регулирование атмосферы в рабочей команде (организации, департаменте и т.п.) – как мы разговариваем с людьми, как мы общаемся, можем ли мы сделать отношения в организации, в группе, в команде чуть более человечными?

Я напомню, что пандемия принесла весь этот бэкграунд, который не всегда был виден, принесла это прямо в "прямо в эфир", принесла это на работу. Это оказывается важным. Это оказывается важным для продуктивности, эффективности. И это оказывается важным для выстраивания человеческих отношений внутри организации. Если я как руководитель слышу, вижу и понимаю, что мои сотрудники не могут приходить на рабочую встречу в 8 часов вечера, потому что они укладывают детей спать, и я это признаю и ищу какие-то другие решения, то тогда это выстраивает более человеческие отношения между мной и моими сотрудниками. И это, как следствие, дает большую вовлеченность сотрудников. Потому что, когда уровень энергии не очень высокий, любое дополнительное давление, любое дополнительное "навешивание" моего невроза, если я руководитель, на своих сотрудников, снижает и вовлеченность, и эффективность. Сотрудникам просто не хочется работать.

Но, если мы начинаем думать о других людях, о сотрудниках организации не как о функциях, а как о живых людях со своим бэкграундом бэкстейджем и каким-то образом включать это в зону своего внимания – не в смысле я сейчас будут заботиться и пойду укладывать твоих детей спать, нет, я просто признаю, что это есть в твоей жизни - это помогает выстраивать более доброжелательные отношения и гораздо легче общаться. И это создает предпосылки для сохранения какого-то приемлемого уровня включенности сотрудников и приемлемого уровня их продуктивности.

И, что самое важное, что этим всем нюансам – навыкам управления собственным стрессом (стрессорегуляция), навыкам слушания, навыкам видеть за функцией другого человека (а это как раз то, что попадает в зону, которая в бизнесе обозначается словом soft skills – человеческие навыки) – можно учиться. Это не самая сложная штука. Это то, чему можно учиться.

И сейчас, как мне кажется, необходимость в этих навыках, необходимость в этом обучении, вследствие пандемии стала критической. Потому что если уже сейчас проседает этот уровень – уровень коммуникации, уровень отношений, уровень слушания, уровень лидерства, уровень стрессорегуляции, то через месяц-другой мы просто начнем терять сотрудников, мы просто начнем терять эффективность и продуктивность работы. И никакие наши крики, "пляски с бубнами" и что-то еще не помогут, потому что любой сотрудник – это живой человек. И на него точно так же, как на начальника, действует вся эта стрессовая ситуация. Он точно также устал, он точно также тревожится, у него точно так же, как и у всех остальных, не определено будущее. Мы можем что-то предсказывать на основании каких-то факторов, но реально мы про будущее ничего не знаем.

И если есть желание, если есть какой-то порыв, посыл развивать бизнес и получать результаты, то оказывается чрезвычайно важным, на мой взгляд, вот эту зону человеческих качеств начинать изучать, исследовать, прокачивать. Потому что делать вид, что окей, это прошло, все забыли, это случилось, мы посчитали убытки и вернулись как будто бы на прежнюю колею, на прежние же рельсы встали – нет. С человеческой точки зрения, с точки зрения живого организма нам до этих прежних рельс еще нужно дожить и как-то доползти. И мы можем двигаться в эту сторону, с одной стороны, создавая какие-то дополнительные условия для восстановления ресурса, а с другой стороны, обращая повышенное внимание на то, не добавляем ли мы своей деятельностью в организации дополнительного стресса своим сотрудникам.

Очень важно помнить, что мы живые люди. И мы все оказались в этой лодке. И куда плывет эта лодка, и как она туда доплывет, никто не знает. И это немного сложно – смириться такой неопределенностью. Но это факт. И мне кажется очень важным и стратегически полезным признавать тот факт, что нас всех "колбасит". Нас "колбасит" всех. В той или иной степени. И предъявлять друг другу ожидания и требования, которые мы выработали для жизни, условно говоря, в "мирное время", в "допандемические времена", сейчас просто необоснованно. Возможности организма человека сейчас снижены. И нужно некоторым образом начинать выстраивать какое-то другое взаимодействие, какой-то другой способ работы, другую организацию бизнеса с учетом этих изменившихся обстоятельств и обращаясь к тому уровню ресурса, который есть у людей. И делать все возможное, чтобы не добавлять им еще стресса, а наоборот – создавать условия для восстановления этого ресурса.

О том, как это возможно, какие еще, может быть, более узкие и, может быть, более тонкие места, на которые можно обратить внимание – об этом будем говорить в следующих эфирах.

С вами была Александра Вильвовская.

И это серия эфиров "Телесность – новый фокус для бизнеса".

Что надо знать, чтобы не загнать себя и своих сотрудников. И снова цифры и факты. Но на этот раз с вариантами что делать.

___________


Добрый день!
Это серия эфиров "Телесность – новый фокус для бизнеса".
И я, Александра Вильвовская – ведущая этих эфиров.

В предыдущих эфирах я постаралась показать, где мы сейчас. Где мы сейчас в тех условиях 2020 года, в которых мы все оказались. И как именно продолжающаяся пандемия влияет на нашу работоспособность, возможность сфокусироваться, эффективность и другие человеческие параметры, которые важны для работы.

И также на прошлом эфире я упомянула две возможности, которые, как мне кажется, сейчас чрезвычайно важны с точки зрения бизнеса. Первая – это подумать о том, как я могу для себя и для других людей немного восполнить ресурс? Что полезного, хорошего, восполняющего я могу добавить в свою работу, в свою жизнь или в жизнь и работу своей организации? И второй фокус внимания – как я могу уменьшить вред от работы?

В этом и следующем эфире я как раз буду больше обращать внимания на то, за счет чего мы можем снизить нагрузку, снизить стрессогенность рабочей обстановки и, за счет этого, повысить отдачу от сотрудников, повысить их вовлеченность и эффективность.

Я напомню цифры, о которых я говорила в самом первом эфире. Согласно гарвардскому исследованию (Harvard Business Review), 97% сотрудников не верят руководителю, который находится в стрессе. Не верят и не доверяют. То есть, почти все. И еще одна впечатляющая цифра - 89% сотрудников, согласно этому исследованию, имеют низкую вовлеченность в работу, если их руководитель находится в стрессе.

И в этом смысле, что происходит, что это означает? Что руководитель ставит какую-то задачу, или предлагает какие-то идеи, или дает какой-то фидбек – то есть, каким-то образом коммуницирует, а сотрудники такие: "нууу… нет". Они как будто начинают игнорировать, не откликаются, не поднимаются на очередной подвиг. Строго говоря, это обидно. Кроме того, эти идеи могут быть необходимы, эти задачи могут быть полезны и важны для бизнеса. Но они не выполняются просто потому, что руководитель находится в стрессе и демонстрирует это.

Но это происходит, в том числе, и потому, что это нормальная реакция человеческого организма – под воздействием стресса наша креативность, наша вовлеченность, наше искреннее желание что-то делать, мягко говоря, сильно снижается. Мы такие: "лучше не надо". Мы некоторым образом начинаем защищаться от той стрессогенной ситуации, которая вокруг нас создается. Это, еще раз повторю, нормальная, естественная реакция человеческого организма. Ожидать что-то другое в ситуации, когда мы продавливаем, например, что-то, или когда мы на кого-то кричим, или когда мы делаем что-то подобное, потому что мы сами в стрессе – ожидать чего-то другого – это нерационально. Человек не будет реагировать каким-то ожидаемым для нас образом, если мы сами в стрессе. И это относится и к руководителям, и подчиненным. И это относится и к коллегам на одном уровне. И это относится к взаимоотношениям с клиентами. Если я в стрессе, как человек, работающий с клиентами, то и клиент будет создавать мне в ответ такой же стресс.

И все это превращается в такое, знаете… Мне это немножко напоминает скандал на рынке: все друг на друга кричат, или все друг с другом не разговаривают, потому что обиделись, или все друг друга игнорят по причине стрессового отклика. И в результате ничего не происходит. Просто у всех плохое состояние, у всех плохое настроение, все не оптимальны, не наиболее эффективны в том, что они делают, в тех решениях, которые они принимают. И это все воздействие стресса, который создается в организме. Который мы делаем в своем организме. Который естественно возникает в ответ на ощущение угрозы или опасности.

И в этом смысле научиться регулировать свой стрессовый отклик – это первоочередная задача практически для всех. Это вообще хорошо для людей, это полезный навык – уметь регулировать интенсивность своего стрессового отклика. Но в рабочей ситуации, в рабочей атмосфере это оказывается практически ключевым навыком.

Ситуация пандемии показала очень наглядно, каким образом неумение регулировать свой стрессовый отклик или паттерны, которые для руководителя оказываются более привычными, отрицательно влияют на работоспособность всей команды. В августе и сентябре я довольно много разговаривала с коллегами, которые как раз работали в организациях и в период пандемии, и летом и с клиентами. И вот очень много примеров того, каким образом уровень стрессового состояния, например, руководителя влияет на работоспособность команды.

Один пример. Коллега поделилась этим примером.

Это большая IT компания, и команда изначально распределенная, команда изначально работает онлайн, работает в разных странах. Но ситуация пандемии высветила очень интересный момент. Руководитель этой команды – вполне себе, вроде бы, нормальный менеджер, нормальный руководитель, его команда давала нормальный перформанс. Но, как только сгустились тучи, как только ситуация оказалась чуть более напряженной для всех из-за пандемии, оказалось, что этот руководитель хорошо управляется с людьми как с функциями. То есть, есть задачи – есть фидбек, есть решение. Есть таск – есть перформанс. И в такой немного что ли отстраненной коммуникации ему удавалось получать результат и очень неплохой. Но, как только и его собственный стрессовый отклик повысился, и вся его команда, соответственно, тоже попала в другое состояние из-за пандемии, как только это случилось, стало видно, что вот этот функциональный подход к сотрудникам, например, неумение разговаривать, неумение слышать, обрушил результативность всей команды.

И это очень интересный момент: стресс проявляет наши реальные навыки. Конечно, на коротком промежутке некоторые из нас (как правило, они работают как хорошие кризисные управляющие) как-то так мобилизуются, мозг начинает работать, и сразу понятно становится, что делать: хыщ, хыщ – и все понятно, и все побежали, и все работают. Но, во-первых, таких людей не очень много. А во-вторых, в любом случае, даже вот в этой антикризисной коммуникации мы все равно начинаем проявлять те человеческие качества, или те, с нашей точки зрения, телесные паттерны, которые мы лучше всего уже освоили. В стрессе мы все падаем на уровень, который нами освоен и который у нас как бы автоматически проявляется. Потому что в принципе, в ситуации стресса мы действуем гораздо более автоматическим образом и гораздо менее критичны или рациональны. Это особенность влияния кортизола на некоторые отделы коры головного мозга. Это такая общая для людей закономерность.

И именно поэтому мы откатываемся как будто на уровень, который для нас более привычен, более устойчив. Знаете, как говорят иногда: в критических ситуациях человек себя проявляет, человек обнажается – каким он на самом деле является. И, как правило, именно эти ситуации показывают неоптимальность действий, неоптимальность коммуникации. Где вот этот вот тонкий слой, чему мы, может быть, научились в течение нашей рабочей карьеры: как-то себя вести, держать лицо, быть вежливыми или давать возможность другому человеку что-то сказать. Но, как только стресс в среде начинает расти, как только мой уровень стресса начинает расти, так сразу я начинаю вести себя более привычным для себя образом и довольно часто это оказывается гораздо менее эффективно и вообще совершенно не то, что сработает в пользу в текущей ситуации. Это особенность стрессового отклика. Мы все так себя ведем.

Поэтому научиться регулировать свой стрессовый отклик, замечать, что я в стрессе, и научиться менять свое состояние и в этом смысле оттачивать мастерство своей коммуникации с другими людьми – это прямо вот такая самая первая и самая главная задача, которая сейчас перед нами стоит. Потому что иначе: мы – в стрессе, люди - в стрессе, и мы еще и создаем такую стрессогенную коммуникацию – и все проваливается, и в этот момент все обрушивается, потому что в этой ситуации просто ничего не работает. Это первый очень важный и значимый момент.

И вы можете мне сейчас не верить. Да, вот я такую картинку нарисовала - страсти господни. Давайте просто проверим.

Попробуйте вспомнить ситуацию. Она не обязательно связана с работой. Она не обязательно связана вот с этим периодом карантина и вообще с 2020 годом. Просто какая-то ситуация, когда вы вдруг внезапно начинаете что-то говорить или каким-то образом действовать или испытывать какое-то отношение к ситуации или к людям. Что-то такое для себя внезапное. Внезапное какое-то поведение, проявление, после чего вот так, сядешь, схватишься за голову и думаешь: "Господи, что это было? Как же я так смог или смогла? А я действительно так могу?"

Например, желание кого-то убить фигурально или реально, или вдруг начинаешь на кого-то кричать, срываешься, психуешь. Или вдруг тупеешь и теряешься. Или чувствуешь, что в этой ситуации я ничего не могу сделать. Или "боже, я не знаю, как управлять этими людьми, я не знаю, что сказать этому человеку!" И так далее, и так далее. Вспомните какие-нибудь такие моменты. Я уверена, они есть в жизни каждого человека. С нами со всеми это иногда случается. И мы потом так вспоминаем эту ситуацию и говорим себе: "Боже. Я, оказывается, так тоже умею".

Это ситуации, которые спровоцированы стрессовой реакцией. И может быть, как раз в последние полгода у вас были какие-то такие ситуации, когда вы повели себя так, что потом со стороны на себя смотришь и думаешь: "Неужели это я? Я, правда, что ли так могу? Я, правда что ли так умею?" Это демонстрация того, что, действительно, в момент стресса мы откатываемся, падаем на какой-то другой уровень коммуникации.

Знать это про себя, что – да, я так могу, научиться замечать, как я своим телом делаю эту ситуацию, делаю это состояние,.и научиться регулировать это состояние, чтобы снизить уровень стресса, – это очень важно. Фактически ситуация, в которой мы оказались, и управленческая ситуация, и ситуация рабочая – это неплохой повод узнать себя чуть получше.

Потому что когда мы знаем… Ну, вот мне, например, очень свойственен такой паттерн: я в ситуации стресса становлюсь эдаким "паровозом". И вот вы заметили – я наклонила голову и как-то так вниз пошла и вперед. И вот я никого не вижу, я ничего не слышу, я двигаюсь только по этим рельсам. И я реально продавливаю – можете попробовать вместе со мной сделать это движение – я продавливаю ситуацию, я продавливаю людей (вы слышите, как меняется мой голос). Я становлюсь таким "паровозом" и я еду. И может быть, если вы сейчас вместе со мной сейчас попробовали, может быть, вы тоже делаете так же. Может быть, вы себя узнали в этом движении, в этой телесности. И может быть, это ваш паттерн. И это то, к чему в ситуации стресса вы тяготеете. И это та коммуникация, которую вы организовываете, которую вы создаете с другими людьми в ситуации, когда вы создаете стресс в своем теле.

Ух. И ехать. И что там по краям, что там с другими людьми происходит, у кого там дети ложатся спать, у кого там не хватает сил, кто там не может сосредоточиться – да не важно. Есть задача, и мы ее делаем. Может быть, вы в этой телесности узнали себя или своих коллег. И обратите внимание, как вам с этим? Какой отклик у вас возникает на эту телесность? А если у вас коллеги такие, какой отклик у вас возникает? И это тот паттерн, на который мы опускаемся в момент стресса.

Может быть, это какой-то другой паттерн? Может быть, это паттерн, который связан, наоборот, с такой – давайте попробуем сделать вместе – с такой растерянностью как будто – а что делать-то? И вас спрашивают: "что делать то?" А вы такой: "Эээ… ммм… Да не знаю я, что делать". И, опять же, мы это так или иначе через свою телесность транслируем, если нам это свойственно. И, опять же, это может быть не самым эффективным поведением, не самой эффективной коммуникацией в данный момент. Но мы это делаем под воздействием стресса.

Кейсы, которые приносили мои коллеги и клиенты из разных стран, из разных мест, из разных ситуаций они приносили очень много подобных проявлений в коммуникации. В коммуникации можно становиться больше или, там, пушить в коммуникации. Из коммуникации можно уходить. Очень интересный пример, с которым меня познакомили. Опять же, международная компания, распределенная команда, они по умолчанию общаются только онлайн. И вот такой очень небольшой нюанс (общение происходит, понятно, на онлайн платформах, например, это zoom) – включает руководитель камеру, когда ведет совещание, или не включает. Понятно, что за этим стоят какие-то там собственные "тараканы". Но как это влияет на коммуникацию, которую он организовывает, как это влияет на контакт, как это влияет на доверие? Повышает это стрессовый отклик или, наоборот, понижает? Увеличивает это вовлеченность сотрудников или, наоборот как-то, нуу, человек даже показаться не хочет, что уж мы там делать то для него будем.

И это нюансы, которые в результате влияют на процент вовлеченности, продуктивности, эффективности работы. Это нюансы, которые влияют в результате на денежные показатели бизнеса. И иногда эта взаимосвязь, она почти не заметна. Когда на выходе вопрос прибыли рост или падение, то заметить в этой цепочке всех факторов, которые на это влияют, тот факт, включает руководитель камеру на митингах или не включает, или в какой манере общения он ставит задачи, или какие еще паттерны он проявляет – это кажется, ну такие мелочи, как это вообще может влиять?

Возвращаясь к истории с международной IT-компанией, к руководителю, которому сложно было общаться со своей командой как с людьми, а не как с функциями: слушать их, слышать их, видеть их, чувствовать при этом себя. На примере вот этого конкретного кейса, там было очень хорошо видно, как растет и падает продуктивность. Она в начале пандемии падала, а потом начала расти, как только руководитель восстановил навык общения с людьми, человеческого общения, слышания их, умения их слышать. И там вот сразу данные продуктивности – там легко, там же функции, коды- там IT-компания и легко замерить все это – она сразу пошла наверх. Постепенно восстановилось к докарантинному периоду и начало немножко двигаться выше. Эта работа длилась примерно 1,5 месяца, 6-7 недель.

Казалось бы, в огороде бузина, а в Киеве дядька. А в результате оказывается, что то, насколько мы умеем управлять своим стрессовым откликом, знаем ли мы, что с нами происходит в ситуации стресса – какими мы становимся, какие наши паттерны начинают проявляться и умеем ли мы как-то еще, то есть умеем ли мы регулировать свой стрессовый отклик – замечать его и менять состояние, в результате влияет на эффективность и вовлеченность сотрудников, а в конечном итоге, влияет на финансовые показатели бизнеса.

Это знание: как я это делаю, как я это делаю в стрессовом отклике, как я делаю стрессовый отклик, какие результаты мой стрессовый отклик приносит, и как я могу менять это – это та зона, как мне кажется, с моей телесной колокольни, на которую можно сейчас обращать больше внимания. Потому что если я сам(а) могу регулировать свое стрессовое состояние, я создаю меньше стресса для своих сотрудников и, тем самым, не отнимаю у них те последние силы, которые у них остались. То есть, я наношу им меньше вреда. А если я наношу им меньше вреда, то вероятность того, что они пройдут вот этот вот "хвост" постпандемический и продолжающейся пандемии более работоспособными и, как следствие, с большей эффективностью для бизнеса, растет.

Я регулирую свой стрессовый отклик – я приношу меньше вреда людям, с которыми я работаю – и таким образом я укрепляю свой собственный бизнес.

Вот такая логика. Она пока что не очевидна для многих организаций, потому что, я напомню, для многих организаций все, что связано с телом, в первую очередь, связано со здоровьем. И если мы вложили деньги в поддержку здоровья своих сотрудников, то тогда мы галочку внутри себя поставили и можем дальше жить спокойно. Но реальные, помимо этого, реальные, значимые изменения начинаются на тонком уровне внимания к телесности: обучение стрессорегуляции, понимание того, как я, как руководитель или как сотрудник веду себя в состоянии стресса, как это влияет на работоспособность мою и окружающих, и как я могу это менять. А это можно менять. И, слава Богу, за последние десятилетия все эти приемы, навыки, обучение стрессорегуляции, в том числе, довольно хорошо уже развиты и много где применяются.

Это было про телесность и коммуникацию и вовлеченность. Я надеюсь, что мне удалось немного прочертить пунктиром взаимосвязь между тем, насколько мы разбираемся в собственном стрессе и умеем его регулировать, и тем, как через коммуникацию он влияет на результаты бизнеса.

С вами была Александра Вильвовская и это серия "Телесность – новый фокус для бизнеса". Встретимся в следующих сериях и посмотрим еще на пару аспектов влияния телесности на результаты бизнеса.

Как и чему надо срочно научиться управленцу, чтобы не убить свою и чужую эффективность. (Спойлер: устойчивость, эмпатия, слушание, забота).

___________


Добрый день.
Я – Александра Вильвовская.
И это серия эфиров "Телесность – новый фокус для бизнеса".

В предыдущих эфирах мы уже посмотрели на то, каким образом тема телесности живет в современных организациях, каким образом пандемия "подпортила" нам в каком-то смысле жизнь, нам всем, это в общем очевидно, и на то, какие последствия этот длинный пост пандемический хвост будет влиять на работу и работоспособность людей в организациях. И также посмотрели на то, каким именно образом стрессовая ситуация, стрессогенная ситуация вокруг нас всех и стрессовый отклик, который мы создаем, как ответ на эти внешние условия, проявляется в коммуникации, и к каким последствиям это может приводить в коммуникации. Я напоминаю, мы сейчас рассматриваем слой того, что мы мы можем делать, который связан с уменьшением вреда, уменьшением стрессогенности рабочей среды, которая напрямую влияет на то, насколько люди эффективны, вовлечены, продуктивны и в результате на то, насколько успешно работает бизнес.

Сегодня мне хотелось бы привлечь ваше внимание к еще одному аспекту, он, может быть, еще менее очевиден для современных организаций. Это аспект того, как телесность и привычные телесные паттерны, влияют на эффективность и управление. И когда я говорю "телесные привычки", я имею ввиду не то привыкли ли мы сидеть нога на ногу, или как-то иначе, привыкли мы сидеть развалившись или, наоборот, направившись вперед (хотя это мы будем обсуждать). А то, как фактически наша телесность, наша привычная телесность (как раз то, как мы сидим, дышим, напрягаемся, расслабляемся, какой характер движения нам свойственен) создает наш характер и наши soft skills. И как в результате это влияет на то, какие методы управления, системы управления мы используем в бизнесе, в организации своей работы.

Это очень такая вроде бы не очевидная связь: ну подумаешь, как я привыкла сидеть на своем рабочем месте или во время совещания, или во время того, как я делаю свою работу. Ну, как-то я привыкла. И я это делаю, и каждый раз, делая это и повторяя, я становлюсь в этом все большим и больше мастером. И не всегда очевидно, как это сказывается на результате, к чему это может приводить, какие возможности и ограничения это создает и для моей работы, и для моего характера, и как результат, для результатов моего труда и в целом, как это влияет на бизнес-процессы.

Моя задача во время этого эфира – показать, во-первых, что эта связь есть и она может быть довольно существенной и… смотрите, мы же в любом, что бы мы ни делали, не важно я – руководитель или я – подчиненный, у нас всегда есть что-то, чем мы управляем и, соответственно, какие-то системы, методы управления этим – не важно, я повелеваю цифрами, я пишу код и в этом смысле управляю кодом, я управляю непосредственно людьми, я управляю информацией, документами, впечатлением, коммуникацией... у нас у всех есть какой-то объект того, чем мы управляем – всегда, потому что это наша работа. Даже если я мою пол – я управляю чистотой. Или если я курьер – я все равно управляю сроками доставки. У меня есть какая-то зона, на которую я влияю. И это первое.

Поэтому, когда мы осознанно или неосознанно выбираем какую-то систему управления, в этом всегда проявляемся мы. То какие мы, какие вот эти самые телесные паттерны, телесные привычки, нам свойственны – в чем мы, если можно так сказать, хороши.

Я сейчас хочу предложить вам небольшой телесный эксперимент. Думая о своей работе, о том, что входит в ваши обязанности, не важно работаете ли вы с людьми в бизнесе, как коуч или как тренер, или вы непосредственно организовываете какие-то процессы, может быть, даже очень небольшие… вне зависимости от того что именно вы делаете, чем именно или кем именно вы управляете. Попробуйте сейчас вместе со мной несколько движений и прислушайтесь к тому, какие движения и в этом смысле – какие характеристики этой системы управления вам более свойственны.

Например, вот первый вопрос.

В своей работе, в своем стиле, в своем подходе к управлению, я могу адаптироваться (и в этом месте вместе со мной можно делать такие движения) к условиям, которые возникают, которые приходят, уходят, и адаптироваться к этим обстоятельствам.

Или, я скорее, стою на своем (обратите внимание, я меняю движения рук), у меня есть изначальный план или какая-то картинка, как должно быть правильно и я на этом стою, и я пытаюсь это делать. Вне зависимости от того, что там происходит, что там меняется.

Вот это одно движение и я делаю его вместе с телом, раскачиваясь (плавное, перетекающее движение).

И это другое движение (прямое, четкое).

Какое движение больше ваше? И в этом смысле, какая система управления, чем бы то ни было, больше похожа на вашу? Такая более адаптивная (гибкая) или более перманентная, неизменная.

В чем себя узнаете лучше, в каком движении? И в этом смысле – линкуется ли это, похоже ли это на то, как вы работаете? Просто вопрос такой, исследование.

Или другой пример. Смотрите. Следите за руками.

Могу ли я отпустить что-то? (смотреть движения на видео)

Могу ли я, например, отпустить какие-то процессы и позволить им происходить так, как они происходят. Могу ли я отпустить контроль, например, за выполнением каких-то задач, или доверить людям это делать? (Вот такое Движение отпускания. И если вы заметили, я немножко отклонилась назад… так, отпустить...).

Или противоположный вариант. Мне скорее свойственно (мне точно свойственно) все время проверять: а здесь что? а тут что?… (и я делаю руками, такие хватающие движения) как оно? а тут что?… и оно иногда на микроменеджмент похоже: а тут? а тут? скажите мне… дайте мне здесь фидбек… дайте мне здесь результат... я со всего этого собираю, хватаю и я двигаюсь при этом вперед.

Какое движение скорее ваше? В каком движении вы себя узнаете?

И следующий вопрос: а коррелирует ли это как-то с тем, как вы управляетесь с тем, чем вы управляете? C вашей системой управления?

Это второй вариант движения и второй вопрос.

И еще один вопрос. Если что-то, особенно, если мы взаимодействуем с людьми в работе, если что-то идет не так во взаимодействии или в работе другого человека, могу ли я предложить ему помощь, могу ли я предложить ему поддержку, задать ему вопрос "чем я могу тебе помочь в этой ситуации?". И вот я делаю такое движение немножко вперед, открываю ладони и двигаю ими вперед. Могу ли я предложить помощь, могу ли я потратить свой ресурс, свое время на то, чтобы помочь другому человеку?

Или… еще один вариант.

Помните был такой прекрасный фильм Рязанова "Вокзал для двоих"? И там есть гениальная фраза, ее Михалков произносит в адрес Гурченко: "Верочка, сама сама сама... " и вот так немножечко корпус назад "сама сама сами сами разберитесь… сделайте это самостоятельно, вы взрослые люди – сами справитесь..." и вот так рукой немножко…

Какое движение вы узнаете как более свое? И следующий вопрос: как это коррелирует с тем, как вы управляете процессами, людьми. Что больше похоже на вас?

Эта небольшая проба может показать до какой степени наш характер, наши способы управления, наши методы управления, которые мы выбираем в отношении объектов, процессов или людей, связаны с нашей телесностью.

И может быть, в ходе этих трех проб вы не нашли ничего, что похоже на вас – такое тоже возможно. Может быть, вы обнаружили, что какое-то движение вам ощущается, как более родное, но в работе вы, конечно, делаете каким-то другим образом, который, может, вам кажется более правильным или более эффективным в вашей ситуации – такое тоже возможно.

Или с некоторой долей вероятности, я могу предположить, что в какой-то из этих проб, в каком-то из этих трех вопросов вы обнаружили некоторую схожесть с тем, какое движение вам более свойственно и тем, как вы управляете процессами или людьми.

Вот такая очень простая телесная проба. И интересно, что наши предпочтения телесные – мы как раз их называем словом "паттерны", телесные паттерны – мы их проявляем в управлении самыми разными процессами и самыми разными обстоятельствами. Да, многое зависит от контекста, многое зависит от задачи, многое зависит от отношений. И наверное, если вы управляете своими детьми, а любой родитель – управленец по отношению к своим детям, то это будут какие-то одни предпочтения, на работе это будут какие-то другие предпочтения.

Но я напомню, что в ситуации стресса мы, как правило, возвращаемся, опускаемся до тех паттернов, которые нам наиболее свойственны. И может быть, либо в ситуации домашней, либо, наоборот, в ситуации рабочей, в ситуации стресса, когда мы "делаем стресс" своим телом – мы как раз опускаемся до каких-то более свойственных нам паттернов. И может быть, вы это тоже замечаете или можете вспомнить подобные ситуации.

Но суть в том, что мы делаем это вне зависимости от того, чем мы занимаемся, в каких сферах бизнеса мы работаем, какие системы управления мы создаем или выбираем. Касается ли это, например, систем коммуникаций, или систем управления информацией. Например, как мы ставим задачи, или как мы принимаем задачи, или как мы договариваемся о том, как будет происходить работа, или какую рабочую систему, какое-нибудь приложение, например, мы для этого выбираем. Как мы управляемся в финансовой сфере, как мы управляемся в маркетинге и в продажах, какую систему для ведения клиентов и отношений с клиентами мы выстраиваем. И в этом смысле, какие отношения у нас получаются с клиентами: адаптивные или мы работам вот так, что "шаг вправо, шаг влево – это просто невозможно". Какие системы штрафов и поощрений мы используем, как мы наказываем, как мы поощряем. И вот это все в значительной мере зависит от того, каковы наши телесные паттерны.

И знаете, если посмотреть на бизнес из такого более технологизированного пространства, т.е. на бизнес – как на бизнес процессы, бизнес технологии, и когда мы выбираем для себя какие-то методы управления, или когда мы выбираем для себя какие-то технические средства для управления процессами или людьми, то довольно часто, когда мы делаем этот выбор, мы опираемся на очень понятные параметры: например, вот эта вот система, вот это вот приложение, программа, или метод – он дает те результаты, ради которых, собственно, мы его внедряем, или не дает? Или относительно денег - насколько дорого, затратно его интегрировать, во что мне обойдется его использование, могу ли я на нем сэкономить?

Первоначально у нас есть вот такая хорошая рациональная идея в голове: даст ли это результат и что там с точки зрения возврата инвестиций? Мы такие очень рациональные. И мы такие очень рациональные приходим внедрять какую-то систему управления или какие-то методы управления на свое рабочее место. А потом, когда мы начинаем этим пользоваться – все, как правило, сводится к выражению "удобно или не удобно". Мне в этой системе комфортно? Я чувствую себя в ней как рыба в воде? Или мне в этой системе не комфортно, мне в ней неудобно, я, как будто в нее не помещаюсь? Или она нагружает меня чем-то таким, что мне не свойственно.

И это на самом деле проблема, с которой сталкивается огромное количество организаций, когда внедряет те или иные технологии, программы, методы. "Давайте мы будем теперь встречаться раз в неделю. Нет, давайте на 15 минут каждый день. Нет, давайте еще каким-то образом". То есть вот эта адаптация самых разных систем бизнеса когда происходит, то вот это "удобно / не удобно", "подходит / не подходит", "комфортно / некомфортно" – оно начинает вылезать.

А что за этим стоит? За этим стоят наши привычные телесные паттерны. Потому что естественно, если я вот такой вот "адаптивный человек", и я в зависимости от обстоятельств, например, планирую свой день или планирую еще какие-то вещи. Если мне зададут вот такую жесткую структуру и скажут "только так" - мне будет очень в ней некомфортно. Но если я сам по себе вот такой вот человек (см. видео), то я выберу для себя такую структуру и буду ее предлагать окружающим. И то же самое касается самых разных других аспектов, которые связаны с тем, как наши телесные паттерны влияют на то, как мы выбираем или организовываем методы управления или системы управления. Иногда это не самый эффективный, иногда это не самый удачный выбор - но наше тело часто оказывается нам гораздо дороже каких-то доводов рациональности. Или оно начинает биться с тем, что нам предложено.

Например, простые вопросы, которые могут оказаться полезны для анализа: "Окей, а какие у меня паттерны и какую систему управления процессами или людьми я в результате выбираю, предлагаю другим? Что мне подходит?"

Например, к чему вы больше тяготеете: вы больше тяготеете к хаосу и вам это создает такое воодушевление, вдохновение, вот эта вот неразбериха, все одновременно, все сразу. И вас это прямо окрыляет, и вы в этом как рыба в воде. И для вас гораздо важнее - и вы заметили какие движения я делаю… хаос… вау… все возможно… класс… Или вы человек порядка - и step by step, и вот это "вот все" вызывает скорее ужас и стрессовую реакцию?

Или насколько вы, если говорить про директивную коммуникацию и недирективную коммуникацию и, соответственно, методы управления, такие директивные и недирективные. Как у вас с директивностью / не директивностью? Какое движение вам больше свойственно? (см. видео) "Я сказал / я сказала!" – прямо и четко или мягкость и выдох… (см. видео). И это очень простая история: есть системы более директивные и есть сотрудники и окружающие люди, которым эта директивность, это как раз самое оно. И есть люди, которым эта директивность претит, она для них не работает и нужно что-то другое. И очень важно понимать, как у меня с этим, как у других людей с этим. И это телесные паттерны, это создается привычной телесностью.

Или например, я скорее говорю и в этом смысле я такой немного pushy, такой настойчивый человек. Или я скорее слушаю. Что мне привычнее? И заметьте, как меняется положение моего тела, когда я беру одну полярность и когда я беру другую полярность. Какой вы, какая вы?

Что у вас с таким тонким навыком, как эмпатия? Насколько вы эмпатичный человек? Насколько вы способны слушать и слышать, и видеть и увидеть другого человека во всем многообразии его проявлений, включая тот бэкграунд, который сейчас он носит с собой на работу? Или нет, или для вас это не важно.

Насколько вы склонны к коллаборативному стилю общения или руководства, когда "давайте это обсудим"? Или вы такой – есть выражение в языке standalone (автономный) блог, такой вечный инстаграм – то есть "Я. Я сказал, а вы остальные должны делать." И это разные телесные паттерны, это разные телесные проявления.

Что у вас с доверием? Умеете ли вы доверять себе? Не то, что "умеете", в этом есть как будто оценочное звучание. Склонны ли вы доверять себе? Склонны ли вы доверять окружающим людям? Склонны ли вы доверять каким-то процессам или чему-то большему? Или нет? И вопрос не в том, что есть что-то правильное, а что-то неправильное. У каждого из этих проявлений есть свои возможности и есть свои ограничения. И вопрос только в том, есть ли у меня как у живого человека диапазон: могу ли я проявлять недоверие, и могу ли я проявлять доверие. Могу ли "я сказал - вы сделали". Или могу ли я вот эту коллаборацию делать и создавать собой. Могу ли я быть директивным или не директивным. Могу ли я воодушевляться или хотя бы справляться, не умирать в момент появления хаоса. Или не умирать в момент появления порядка. Есть ли у меня вот этот диапазон?

Можно прочитать много полезных и хороших книжек, о том, что вообще говоря, вот это разнообразие, вот этот диапазон – это жутко полезно. Можно даже послушать каких-нибудь тренеров и попытаться развить этот диапазон, если он необходим. Если вы видите какие-то ограничения, которые текущие паттерны реально создают в вашей работе или в вашем взаимодействии с сотрудниками.

Телесность здесь оказывается таким прямым способом обнаружить свои паттерны (например, какое движение больше мое, а от какого движения меня больше тошнит или это ощущается как неправильное). Какие возможности и ограничения создают мои текущие предпочтения? То есть, обнаружить их, заметить, какие текущие ограничения и возможности есть. И... задаться вопросом: "А как мне получить возможности, которые есть в других телесных паттернах? Как мне их развивать, как мне их натренировать?"

Самая главная и хорошая новость заключается в том, что это на самом деле возможно. И это на самом деле возможно довольно быстро и эффективно, когда мы начинаем действовать через тело. Когда мы научаемся двигаться другим образом и через это обнаруживаем возможность менять что-то, например, в нашем стиле управления, в нашем методе работы, в нашем способе коммуникации с другими людьми. И в этом смысле мы можем найти какие-то пути, которые окажутся в текущей ситуации более эффективными, более оптимальными. Потому что нету какого-то правильного. Да, есть модные, есть предписанные. Но наиболее эффективным оказывается тот, который работает именно для вас, именно с вашими людьми, в вашей ситуации бизнеса. И вот это расширение диапазона, это как раз то, что может прийти, и по опыту, довольно быстро приходит, через внимание к телесности – мы обнаруживаем "а как я это делаю сейчас" и задумываемся о том, "а как бы было здорово, чтобы я умел или умела...". И тогда просто задача – научиться этому. И через тело, в этом смысле, учиться гораздо проще.

Эта очень неявная пунктирная линия, которую мне очень хотелось показать. Показать, как это работает. И оказывается, по нашим наблюдениям и по наблюдениям наших коллег в разных странах, что в зависимости от того, какая телесность есть у руководителей или сотрудников, в зависимости от этого, от предпочитаемой телесности и привычных паттернов, создаются одни возможности и ограничиваются другие. И если мы видим вот эти вот ограничения, которые создаются текущими паттернами и текущей предпочитаемой телесностью, то тогда мы можем понимать, где есть зона роста и куда мы можем двигаться.

В контексте текущей ситуации, в контексте пандемии, тем более оказывается полезным видеть, какие из уже имеющихся паттернов, какие, из уже сделанных выборов относительно методов управления, приводят к большему стрессу у сотрудников или к меньшему стрессу у сотрудников. Вот эту линию оказывается тоже очень полезно видеть, потому что когда и если мы ее видим, тогда у нас возникает возможность что-то менять. И в этом смысле, влиять на самом деле на те процессы, которые мы организуем для других людей.

Я надеюсь, мои небольшие предложения попробовать дали возможность это не просто услышать, но и почувствовать.

Спасибо большое за ваше внимание.
С вами была Александра Вильвовская.

И это серия эфиров "Телесность – новый фокус для бизнеса".

В следующей серии я попробую показать, и мы попробуем поделать вместе - поискать ответ на вопрос "А чему в нынешних условиях может оказаться чрезвычайно полезно учиться людям, которые работают в бизнесе или которые работают с бизнесом как тренеры или коучи?"

Спасибо вам за внимание и хорошего вам дня.

Wellbeing сам себя не разовьет. Начните практиковать сами. Узнайте "при чем тут тело", чему вы бы ни обучали людей.

___________


Добрый день.
Я – Александра Вильвовская.
И это серия эфиров "Телесность – новый фокус для бизнеса".

Сегодня завершающий эфир, в котором я попробую очертить и, может быть, дать попробовать, пощупать, основные направления обучения, которые сейчас, как мне кажется, могут оказаться полезными. Через призму телесности, с точки зрения восстановления здоровья, восстановления работоспособности и какие-то ключевые, важные моменты.

В предыдущих эфирах я постаралась коротко осветить, каким образом тема телесности вообще в принципе живет в современном бизнесе, для современных организаций. И с одной стороны, это все, что связано с вопросом здоровья, и темой здоровья, и wellbeing, и в этом смысле тело - это такой объект и главное, чтобы он был здоровеньким. И это очень важно, особенно это важно в наши дни, в нашей ситуации.

Но есть и более тонкий аспект, более тонкая возможность использовать телесность, обращаться к телесности, которая связана с тем, что тем или образом, то, как мы работаем, то, как мы общаемся, то, как мы фокусируемся, придумываем, выполняем какую-то работу напрямую связано с тем, какие телесные привычки, какие телесные паттерны у нас есть. И это такая зона роста и, как мне кажется, сейчас есть возможность и в некотором смысле необходимость обратить на это внимание.

Потому что, еще раз напомню, в тех условиях, в которых мы с вами абсолютно все оказались, в условиях нестабильности, в условиях повышенной тревоги, в условиях ограничений, в условиях недостатка и невосполнения ресурсов все, что связано с телесностью и все, что влияет на нашу работоспособность - это прямо такие вот ключевые фокусы внимания.

Я напомню простую идею: мне кажется, что можно действовать двумя путями с этой точки зрения. И первое направление - это направление максимального, по возможности, восполнения ресурсов, добавления ресурсов себе и своим сотрудникам (природа, возможно, общение, возможно, что-то связанное с тактильностью, что-то связанное с контролем нагрузки…). И второе направление связано со снижением вреда, т.е. сделать все возможное и все максимально от нас зависящее для того, чтобы не усугублять ситуацию. Потому что, я напомню, и цифры, которые уже пришли за последние полгода, связанные с периодом пандемии, и цифры, которые в исследованиях, которые проводились раньше - все это говорит о том, что на сегодня не только физическое состояние сотрудников определяет эффективность бизнеса, но и, в первую очередь, их эмоциональная стабильность, их работоспособность, их то, что называется "ментальная сфера": насколько люди в стрессе или не в стрессе, насколько люди могут регулировать свое состояние, насколько люди могут отдыхать, насколько люди могут восполнять, затрачиваемый на работу ресурс – вот это все сегодня выходит на первый план и попадает в зону must have.

Да, я понимаю, у нас есть культурный паттерн "собраться и пережить", сделать рывок, еще потерпеть – да, мы можем это сделать. Знаете, мне тут в связи с этим вспоминается старая песня Макаревича про то, что каждый огонь по-своему хранил. И я понимаю некоторую культурную приверженность и некоторый такой ореол героизма и романтизма вокруг этого, что сейчас вот мы сможем, спалим все за час, но в этот час станет всем светлей. Иногда, это действительно очень здорово, иногда это прям вот "классно", и это то, что нужно. Но. При этом, мне кажется, это мое предположение и, может быть, оно уже с возрастом пришло: такая идея, что если мы рассчитываем играть вдолгую, если мы рассчитываем развивать свой бизнес дальше, если мы рассчитываем поддерживать движение бизнеса, если мы рассчитываем сохранять работоспособность людей, которые, собственно, создают этот бизнес – то, может быть, имеет смысл посмотреть на эту спринтерскую привычку быстро добежать, быстро сделать и упасть на финише... Может быть, стоит ее пересмотреть? И если играть вдолгую - то двигаться чуть, может быть, медленнее и вкладываться не только в подвиги, но и в долгосрочную поддержку.

И в этом смысле "вложиться в долгосрочную поддержку", в том числе, сегодня – это в значительной мере значит, поддержать через обучение, и поддержать через внимание к телесности.

Я когда думала о том, какие могут быть ключевые фокусы в обучении и внимании к телесности, я для себя выделила три основных фокуса внимания, которые становятся видны, когда мы смотрим через призму телесности на то, что происходит и на те задачи, которые есть. Я сейчас хочу эти три фокуса внимания вам предложить.

И я надеюсь, что, может быть, что-нибудь откликнется, или вызовет какие-то вопросы, или желание что-то делать в этом направлении.

Итак, первый фокус внимания, связанный с телесностью в наших обстоятельствах – это фокус внимания, направленный на самоподдержку и на осознавание текущего состояния, текущей ситуации. Что здесь можно делать для себя, что здесь можно делать для людей с которыми или для которых вы работаете.

Первое, это просто информирование и в этом смысле нормализация состояния. То, что вы устаете, то, что вы начинаете болеть, у вас портится настроение, вы тревожны, вы не можете работать много, вам сложно сфокусироваться – это все нормально. Вот прямо важно понять, что в той ситуации, в которой мы оказались – это нормальная реакция организма, и что не обязательно себя за это ругать, что нужно быть внимательными и не перегружать себя в этих обстоятельствах, если есть хотя бы минимальная возможность не перегружать себя – это важная история.

Второй аспект. А как можно организовать себе и как можно организовать окружающим поддержку, чтобы пройти через этот период, этот сложный период, с минимальными издержками, не только финансовыми, но и минимальными издержками собственного здоровья, чтобы наша нервная система – она все равно естественно включается, она все равно естественно задействована, но чтобы это было не слишком, чтобы это было посильно - справилась. Как поддержать себя, как восполнять ресурс, как организовать поддержку на рабочем месте – это все может стать фокусом внимания, вопросами, на которые можно искать ответы, и для себя и для других людей (если вы организуете рабочий процесс для других).

Что это может быть? Простые какие-то вещи – цветок рядом с рабочим местом, какая-то зелень - и это будет минимальный такой, еле заметный, но накапливаемый, поддерживающий результат, "контакт с природой". Такие мелочи очень сильно помогают. Не перегружать и контролировать рабочую нагрузку, с уважением и с пониманием относиться к тому состоянию, которое есть у вас и которое есть у ваших сотрудников. Как-то корректировать эту нагрузку. Это все в наших силах, если это наш бизнес, наша зона ответственности и мы не работники оперативных служб, где это действительно значимо, где действительно от наших действий зависит жизнь и здоровье других людей. Во всех остальных случаях, ну, не случится ничего страшного, если эта нагрузка немного скорректируется. Я понимаю, как это звучит. И многие (и я сама была таким человеком) считают "ну что вы! все пропадет и пропадет немедленно!". Можно начинать потихонечку пробовать по-крайней мере критично относиться к той нагрузке, которую мы предлагаем людям. Это первый и важный фокус.

Второй фокус, на который прям вот очень важно обратить внимание - это все, что связано с регуляцией стресса. О стрессе за последние годы, и особенно за последние месяцы, написано очень много. И что это такое, и как он возникает, и как он влияет на работоспособность, на нервную систему, на мышление, на здоровье, на отношения – на все. Материалов очень много, они очень разные, есть и более научные, и более популярные, можно выбирать любой, который вам подходит. Но, во-первых, важно научиться (и это я говорю из своей телесной экспертизы, из эмбодимент-экспертизы) – очень важно научиться замечать, что мы, вообще говоря, в стрессе, замечать, что прямо сейчас это со мной происходит, прямо сейчас у меня как-то меняется дыхание, прямо сейчас как-то меняется моя поза, прямо сейчас как-то меняется мой ход мышления и т.д.

Проявлений стрессовой реакции, их много, они разные. Но поймать этот момент: м, кажется сейчас со мной что-то происходит! – это навык, он тренируется. Можно, опять же, обратиться к самым разным источникам для того, чтобы научиться и натренировать себя на эту внимательность: я сейчас более спокоен или я сейчас в большей степени в стрессовой реакции – знать и научиться это замечать. И соответственно из этого следующий логичный шаг – научиться регулировать свою стрессовую реакцию, научиться делать это в моменте или научиться различным способам стрессорегуляции.

Опять же, за все эти месяцы огромное количество самых разных предложений на рынке появилось, они существуют. Какие-то из них более телесные, какие-то из них менее телесные. Кто-то больше предлагает научиться медитировать И действительно, у медитации есть большой потенциал, такой долгоиграющий потенциал развития стрессоустойчивости и снижения уровня стресса в организме для человека - это все правда и это один из вариантов. Есть еще много разных способов и методов регуляции стрессового отклика.

У нас тоже есть свои любимые методы. В этом смысле я могу предложить один, в самой простой форме. Сейчас давайте просто это сделаем вместе, если вы готовы. Попробуйте немножко так прислушаться к себе, или обратить внимание на свое тело, как вы стоите или как вы сидите, как вы дышите – и по шкале от 1 до 10 насколько вы сейчас в стрессе? У нас всегда чуть больше 1, это гарантировано, это можно даже не "париться". Мы можем обнаруживать себя абсолютно спокойными, но где-то там, на подкорке, где-то что-то дребезжит, где-то какая-то мысль дергается, где-то плечи поджаты, где-то дыхание перехватывает. Я вот сейчас в принципе ощущаю себя достаточно спокойно, но я с вами разговариваю, я публично себя предъявляю и, конечно, у меня есть какой-то уровень стресса, и я чувствую, как где-то в теле у меня что-то напряжено, как у меня напряжены мышцы живота, как я вся телом как будто выпрыгиваю наверх, пытаюсь пробить экран сверху. Какой-то уровень стресса у нас у всех есть. Просто вот по шкале от 1 до 10, абсолютно субъективно, насколько сейчас вы в стрессе? Много, мало, сколько? Субъективно. Запомнили свою цифру? Супер.

Что я хочу предложить сделать кое-что. Попробуйте, если вы сидите – чуть более устойчиво сесть, расположить свои седалищные кости (твердое место в ягодицах) чуть более равномерно, чуть более устойчиво, может быть, найти чуть более вертикальную позу для себя. Чтобы это для вас не значило. И давайте просто вместе с руками - это важно здесь - вместе с руками (см. видео) сделаем вдох и выдох. И попробуйте немножко удлинить выдох вместе с этим движением рук. И еще раз – вдох… и выдох...

Турбо-регуляция. И проверьте, пожалуйста, сейчас, изменилась ли интенсивность стресса, которую вы переживаете прямо сейчас? Стала ли она больше, стала ли она меньше, может быть, она осталась той же. Но может быть, на пол пункта, на одну десятую пункта, стресса стало меньше. Это такой маленький прием.

Я всегда говорю (меня иногда ругают за это коллеги), что научиться стрессорегуляции – это самое простое, чему мы можем научиться. Научиться водить машину, есть палочками, говорить на иностранном языке, читать, писать, считать – это все гораздо более сложная задача, это более сложное действие, чем научиться стрессорегуляции.

В наши дни ценность этого навыка возрастает очень сильно, потому что если мы учимся этому, если мы это делаем, если мы несколько раз в день это делаем и снижаем интенсивность своего стрессового отклика – то постепенно мы становимся чуть более спокойными, чуть более адекватными, чуть более эффективными. Это такой очень простой прием. И это был второй фокус внимания.

Третий фокус внимания связан с тем, что мы своей телесностью создаем реальность вокруг себя, возможности, ограничения, особенности коммуникации, решения, способы воплощения наших решений, ну и по большому счету – всю свою жизнь. Нас сейчас будет интересовать в большей степени момент, связанный с тем, что мы можем развивать свою телесную осознанность. Зачем это важно и почему это важно.

Во-первых, само по себе внимание к собственной телесности – это уже такой полезный восстанавливающий ресурс для нашего организма. Вот просто обратить внимание. Опять же, можете заметить свое состояние прямо сейчас – насколько вы устали, насколько вы взбудоражены, какое у вас настроение, просто отметьте это – как вы сейчас. Я хочу предложить вам очень простую вещь. Попробуйте сейчас, насколько для вас это возможно, приемлемо, получается… прислушаться к каким-то ощущениям в своем теле. Может быть, то, как, если вы сидите, как ваши ягодицы соприкасаются со стулом – и заметьте, вам это приятно или не приятно, приносит удовольствие или не приносит. Может быть, можно как-то поменять, чтобы было приятнее. Если вы стоите – опять же, как вы стоите? Есть ли в этой позе или вашей манере сейчас опираться стопами о пол, некоторая приятность. Есть ли какая-то приятность в руках? Ну может быть, есть какое-то приятное ощущение – может быть, это прикосновение одежды, может быть то, как у вас расположены руки… может быть, есть приятные ощущения в этом. Может быть, есть какое-то приятное ощущение в плечах, может быть, в лице, может быть в голове. Просто попробуйте поймать эти приятные ощущения. И обратите внимание на свое состояние сейчас – стало ли оно более приятным, изменилось ли оно в положительную сторону, осталось тем же или, может быть, что-то ухудшилось. Если ухудшилось – сделайте такой shake (стряхните) и забудьте все то, о чем я вас просила.

Собственно контакт с телом, контакт с телесными ощущениями, особенно с приятными телесными ощущениями – само по себе очень поддерживающе, это полезный, важный ресурс. И в этом смысле, когда мы говорим про телесную осознанность, фактически мы говорим: я замечаю свое тело, я ощущаю свое тело, я замечаю какие-то ощущения, которые приятны, например, или нейтральны. Или у меня с ощущениями немножко контакт разрушен, и мне имеет смысл начинать привлекать свое внимание к каким-то приятным ощущениям. Собственно, вот это такая база для телесной осознанности.

И после того, как мы немножко хотя бы научились замечать, вообще в какой я позе, что я ощущаю, затекла у меня шея или не затекла, нравится ли мне моя поза, комфортна она или нет. После этого у нас появляется возможность замечать это в самые разные моменты жизни, в том числе, обнаруживать, как я телесно – за счет, например, позы или какого-то напряжения, или какой-то особенности дыхания – создаю те или иные неэффективные в данный момент действия, произношу ненужные, неполезные в данный момент слова, испытываю какие-то эмоции, которые, может быть, мне не очень-то хотелось бы испытывать и, тем более, делить их с другими людьми. То есть, мы можем обнаруживать, как мы свою неэффективность в данный момент создаем своим собственным телом. Где-то мы излишне напрягаемся, где-то мы, наоборот, никак не можем включиться и поэтому вот как-то вот ничего не хочется делать. Ну, понятно, если я вот так вот сижу (см. видео), то мне ничего не хочется. А если я поменяю позу, то, может быть, у меня появится возможность что-то сделать.

И в этом смысле, когда мы говорим про корпус навыков, особенно управленческих навыков, которые имеют отношение к soft skills и как бы связанных с характером человека – какой я человек, такой или сякой, как я разговариваю с людьми, как я организую свой рабочий процесс, мы можем обнаруживать, прежде чем учиться чему-то другому, нам важно понять, а как я это делаю, как я это создаю. Что такое я делаю телом, что в результате меня все боятся, или что в результате никто не слушает то, что я говорю, или что в результате у меня нету слов сказать, хотя у меня есть какие-то гениальные идеи, или что я не могу поднять себя на работу, или что я не могу как-то сорганизовать свое время – как я делаю это телесно? Потому что у любого этого действия, или у любого решения, которое мы принимаем есть телесная основа, есть телесность, из которой мы это делаем, не делаем, говорим, не говорим, действуем, не действуем, думаем, не думаем… Это все создается нашей телесностью. И развивая телесную осознанность, мы можем научиться замечать, как именно мы это делаем. И дальше уже пробовать делать телесно как-то иначе. Потому что если мы делаем телесно как-то иначе, тогда вероятность того, что мы получим другой результат – гораздо выше.

И мы можем в этом смысле учиться более (немножко механистично прозвучит), но в каком-то смысле, более эффективной для разных ситуаций телесности. И здесь ведь что важно, что это не просто, как надеть чужой пиджак, какой-то более эффективный, и в нем расхаживать. Мы учимся не изображать, например, уверенного человека, или доброжелательного человека, или какого-то еще. Мы через изменение телесности научаемся быть, на самом деле быть другим человеком – чуть более эффективным, чуть более организованным, или чуть менее напряженным, или чуть более доброжелательным. "Чуть менее" или "чуть более" - в зависимости от того, какая задача стоит.

А так как мы все это еще привязываем к текущей ситуации и задаче пройти, прожить этот период с наименьшими потерями и для себя, и для бизнеса, то находя точки, где мы не эффективны и создаем дополнительную нагрузку на себя, и на других людей… да, мы помним, что ресурс у нас сейчас несколько ограничен.. Так вот из этой логики мы можем задаваться вопросом "а что сейчас было бы более эффективным, что сейчас было бы более полезным? и какая именно телесность для этого более подошла бы?" И учиться тренировать эту телесность.

Есть еще один момент, тоже важный для наших дней. Я уже говорила, что наступила эпоха, когда оказывается, что нету какой-то рабочей плоскости, в которой мы общаемся или в которой мы работаем, и какая-то жизнь дальше за плечами, которую мы на работе не видим. Мы сейчас вот со всем этим в рабочих процессах. И для того, чтобы адаптироваться к этой реальности, учитывать эту реальность в решениях, в задачах и в своих действиях, оказывается полезным… Вот эта реальность, она делает нас более живыми на самом деле, не роботами, которые делают свою работу на работе и такое nothing personal, а вот это вот все personal – оно вместе с нами.

И это, на мой взгляд, более естественный ход жизни. Потому что этот personal – это и есть мы. И мы в рабочих процессах, мы в них – целиком, со всем этим staff-ом, который нас волнует, раздражает, беспокоит, радует, поддерживает. Мы без него – просто картинка в экране, в каком-то смысле. Функция, объект. И вот эта вот бОльшая человечность – это некоторый вызов и для каждого из нас, и для тех, кто организовывает процессы с нашим участием, потому что обнаружить другого человека живым – это вызов, если я сам или сама не ощущаю себя достаточно живой. Это взаимосвязанные вещи.

Поэтому сейчас, как я уже говорила, выигрывают те бизнесы, в которых эта вот человечность присутствует. Где есть понимание в культуре организации, в понимании руководителей, в ценностях корпоративной культуры – где есть понимание, что, вообще говоря, сотрудники – это живые люди. Но для того, чтобы это понимание возникло... Оно не спускается сверху в виде приказа главного босса, оно не приходит, как мысль из статьи в интернете. Это переживание себя живым. А есебя живым начинается с переживания собственной живой телесности.

Это, с одной стороны, большой вызов, но, с другой стороны, и огромная возможность. И сейчас прозвучит пафосно, но мне кажется что этот вот фокус внимания на развитие телесной осознанности – это прям такой вот шанс для большого количества организаций и для большого количества людей, которые работают с этими организациями – для бизнес-тренеров, для коучей, для специалистов hr-департаментов, для управленцев. То есть, вот появился шанс.

И этот шанс, мне кажется, имеет смысл использовать в ближайшие месяцы. Этому всему можно учиться. Это не что-то сложное. Это не rocket science, это действительно проще, чем научиться водить машину. И я приглашаю вас, я призываю вас обратить на это внимание. И если возникнет интерес, и если возникнет готовность этому учиться – этому учиться можно у нас, этому учиться можно в других программах, у коллег – есть сейчас уже некоторое разнообразие программ от самых разных специалистов, которые предлагают развивать телесную осознанность. Я приглашаю вас воспользоваться этим шансом. Если вам OK с нами, то будем рады видеть и вас на наших программах.

Вот собственно и все, что мне хотелось сегодня сказать.

Спасибо за то, что были с нами, спасибо за внимание к этой сериии эфиров. Я искренне желаю вам здоровья и процветания. Пожалуйста, берегите себя и людей вокруг в эти непростые времена, и если что, остаемся на связи.

С вами была Александра Вильвовская, проект "Тело – в дело" и серия эфиров "Телесность – новый фокус для бизнеса". Всего вам доброго.